CCL《Work3.0：在混合世界中重新构想领导力》

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CCL发布《Work3.0：在混合世界中重新构想领导力》，本报告基于来自13个国家的2,200名领导者的调研结果，确定了领导者必须了解的混合世界，将神话与现实区分开来；在新的工作环境中，领导者必须如何界定“紧张”和两极分化；以及他们必须如何改变自己和他们的组织才能在Work 3.0时代取得成功，以供借鉴。
一、混合世界简介
由于疫情和对人才的期望，亚洲的组织在人才理念上发生了巨大的心理飞跃，向远程选择开放了大量新招聘/空缺。超过五分之四的公司已经接受了灵活的工作安排，大多数公司仍在尝试不同的工作自由裁量权组合。员工在工作场所的这种自由裁量权被称为混合工作，或混合世界，或工作3.0。


灵活性在不同的组织中有不同的形式，甚至在同一组织中有不同的职能/业务/角色，从工作地点和工作时间的完全灵活性，到限制两个参数中的任何一个。


虽然所有国家都可能倾向于“混合办公室优先”模式，希望让实体办公室成为工作/活动的场所，但他们在多大程度上可能会推动员工100%的工作时间。
尽管所有利益相关者(员工、他们的经理、组织和社会)都对工作3.0/混合世界普遍持乐观态度，但不同的工作模式仍在迅速发展。
那些被期望在不影响生产力、效率和员工敬业度的情况下实现混合模式的领导者，会怀疑自己和团队能否在“新”世界中取得成功。
二、关于混合工作需要知道什么？
研究强调，领导者可能低估了与混合世界保持一致所需的过渡或转变的数量，而只是通过现场和远程模型来逐步观察。利益相关者支持混合模式，因为它提供了许多好处，比如员工幸福、吸引人才和提高生产力。然而，这些好处可能并不适用于所有组织、地理位置或情况。
但是，在将混合动力作为默认选项之前，组织必须深思熟虑。进步的组织经常把灵活性的决定留给各个部门、职能部门、业务部门和国家负责人。


研究表明，员工喜欢在家工作的选择，五分之四的受访者对此担保。数据显示，混合模式可能只会显著提高表现最好的员工的工作效率和敬业度。然而，对于“低于平均水平”的员工来说，这可能会产生严重的负面影响。当组织和领导者接受混合模式时，他们必须有一个减缓计划，以应对低于平均水平的绩效池的参与度和生产率下降。
混合模型确实会由于内部群体和外部群体的产生而带来增量偏差。这种偏见表明，领导者行为中可能存在无意但根深蒂固的关联。尽管存在偏见，并与之相关的复杂性，混合模式倾向于促进公平性、多样性，特别是包容性议程。


三、需要如何思考Work3.0工作？
团队服务于业务需求并交付成果。企业经常寻求快速反应和周转，更高的弹性和适应性，以及新的思维。作为回应，团队不仅实现了业务目标，还实现了员工的幸福感，以及增量学习和成长。


为了理解企业需要如何运作以应对混合世界，领导者必须意识到他们必须驾驭的两极或紧张局势。其中最主要的原因是，员工想要远程工作的灵活性，但也想要面对面工作所提供的灵感和实时协作。


由于在一个混合世界中，情况可能是不稳定的，领导人必须重新审议协议，以确保其相关性。在混合工作环境中相互达成的相关协议将确保团队在工作地点和时间之间几乎没有重叠的情况下也能保持在一起。


四、在Work3.0中需要成为什么样的人？
混合工作模式是新的，仍在发展中。因此，领导者在将自己的能力与Work 3.0结合起来时，需要非常有活力和敏捷。思维方式的转变必须先于技能的改变。
大多数受访者强调的重大转变是围绕着持续成长和信任的心态。领导者必须接受学习，以适应不断变化的世界，这需要数字知识和不同的沟通方式。

• 沟通是一种以同步或异步的方式与现场或远程工作的人或两者的组合有效地传达或分享想法和感受的能力。
  
• 建立信任是指在现场和远程团队中建立一种心理上安全的环境，这样人们就可以放心地做真实的自己，并有权分享想法。
  
• 期望设置是制定和传达团队期望的过程，而不考虑他们的位置(远程或现场)。
  
• 学习敏捷性是指在快速变化的混合工作环境中从经验中学习，并将这些经验应用到新情况中的意愿。
  
• 数字灵活性是指员工希望和有能力接受现有和新兴技术，以实现更好的业务成果。
  

领导者必须依靠“Work3.0”的心态和属性来管理几个互补或相互竞争的想法，以应对工作中的紧张局势。


五、关键点总结
为了在Work 3.0中取得成功，领导者必须远离关于混合工作模式的神话，并专注于“正确”的优先事项。他们必须认识到，通往成功的旅程取决于他们如何处理团队合作和动态的紧张关系。
最后，领导者不仅要为自己培养合适的Work 3.0心态和能力，还要让他们的团队也这样做。


领导者必须扮演五个角色，每个角色都能解决灵活性、关系、协作、信任、技术、幸福感、流程和使命感等方面的紧张关系。领导者能否很好地发挥这五种作用，将决定整个组织在混合世界中的成功。


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发布机构：CCL